PeopleSense - конференция об управлении командами, процессами и собой [Тариф В эфире] [Алекс Шляхова, Левон Гончаров, Жанна Круглова]

Складчина: PeopleSense - конференция об управлении командами, процессами и собой [Тариф В эфире] [Алекс Шляхова, Левон Гончаров, Жанна Круглова]

Каждый год организуем события для тех, кто создает ИТ-продукты, и помогаем людям учиться, знакомиться и чувствовать себя причастными к большому сообществу.

Полезно для тех, кто управляет командами, проектами или собственным бизнесом:

• Менеджерам
  Поможем эффективно управлять командами без выгорания

• Руководителям
  Расскажем, как наладить устойчивые процессы и поставить цели

• Лидерам бизнеса
  Научим управлять эмоциями и мотивацией: своими и в команде

О чем говорим:

• Как расширилась «новая норма» руководителя: где искать возможности, когда стандартные подходы не работают
• Как выстроить систему работы, которая будет устойчива к давлению, рискам и новым вызовам рынка
  
• Культура как опора и драйвер роста организации даже в кризис
  
• Компас вместо карты: как сохранить внутреннюю ценность, когда внешние ориентиры изменчивы
  
• Как выстраивать работу, когда ИИ становится новым участником системы управления
• Что качать, когда мир меняется с огромной скоростью и как разобраться в собственных конфликтных сценариях

Программа:

• Современное лидерство
• Операционка и процессы
• Культура и коммуникация
• Личная эффективность
• ИИ-инструменты
• Дополнительные активности

Спойлер: Полная программа

Мария Фаустова

Если вы выбрали для себя вертикальный карьерный трек и рост в роли менеджера, то по ходу движения к цели минимум дважды вам придется серьезно поменять все, что вы когда-то знали и умели.

Первый переход — из исполнителя в линейного или операционного менеджера — обычно хорошо описан в литературе, состоит из освоения четко описанного набора навыков, да еще и за ручку сопровождается руководителем или партнером по работе с персоналом.

Второй переход — на уровень стратегического менеджмента — это настоящий шторм. Хорошо помогавшие раньше методы директивного управления перестают работать и начинают вредить, границы должности размыты, руководитель практически недоступен, сотрудники требовательны, а подходы к ним индивидуальны и не системны. И вишенкой на торте обычно служит трудность ответить на самый, казалось бы, простой, но одновременно нереально сложный вопрос: «Что именно я здесь делаю и каким я должен стать, чтобы вновь обрести уверенность?». Это пролив Дрейка в карьере менеджера, и когда вам предстоит его пройти, поздно качать жесткие навыки, нужно разобраться с собой, потом — все остальное.

В рамках доклада разберем:

• Кто такой стратегический менеджер и какие навыки у него должны быть обязательно.
• Когда и почему директивное управление вредит и чем его заменить (но не спешите с ним прощаться).
• Как пройти этап новой профессиональной самоидентификации безболезненно и выйти из него победителем.
• Почему управление собой на данном этапе — ключевой навык и что именно он включает.

После доклада участники:

• Смогут провести аудит своих навыков и знаний и восполнить пробелы в своем карьерном капитале.

• Заберут конкретные практики на каждый день, которые помогут обрести уверенность в собственной компетентности и решениях.
  
  Доклад будет полезен:
  • Руководителям среднего и высокого уровня, которые чувствуют, что еще не завершили переход.
  • Младшим руководителям, чтобы подготовиться заранее к волнующему будущему.

Дмитрий Павлов

Кризис на рынке общественного питания. Клиенты начинают экономить и реже заказывать. Ресторан и доставка падают год к году. Рисовать красивые цифры и слайды для акционеров уже не получается. Найма нет. Менеджмент в смятении и выгорает. В командах царит уныние. Никто не знает ответа на вопросы «что дальше?», «что делать?», «как не растерять команду?».

На растущем рынке расти было легко. Метрики идут вверх, вы как руководитель молодец, лидерская команда сильна. Но есть ли универсальные принципы и практики, которые работают, когда все плохо? Как не потерять управляемость, продолжать вести людей вперед и удерживать фокус?

После нытья и стонов придется принять: такая реальность с нами надолго, надо учиться выживать. Надо радикально пересмотреть продуктовый портфель, привязав инициативы и проекты к реальным метрикам и окупаемости. Отказаться от инновационных долгостроев, которые так греют сердце. Закрыть продукты, которые развивались исторически — просто потому, что так было принято. Попытаться сложить из бюджетных ограничений в +4% какой-то рост. Снова вспомнить про клиента: зачем мы ему и почему он у нас заказывает? Выйти за границы роли, не разделяя технологии и бизнес, а решая проблемы под ключ. И придумать смелые способы зарядить команду — потому что сильные продукты можно сделать только с заряженными людьми.

На примере практик «Додо»:

• Разберем, что делать, когда никакие методички и книги по менеджменту не работают.
• Подумаем, как сохранить ключевых людей в команде, когда вокруг нестабильность и хаос.
• Посмотрим, есть ли универсальные принципы менеджмента — или все приходится изобретать с нуля.
• Узнаем про подход под названием «Секретный клуб Додо».

Доклад будет полезен:

• Руководителям и руководителям руководителей, которые ищут универсальные практики, работающие даже в кризис

Виталий Охотников

Бизнесу нужны деньги и понятные результаты, а не занятость ради занятости. Отсидеться и получить зарплату за часы, когда кругом турбулентность и неопределенность, — не получится. Брать все задачи подряд — тоже не вариант, иначе рушатся сроки, качество и команда.

Во многих компаниях есть проблема расфокусированного роста. От руководителя ждут больше денег и эффекта — но по факту в команде все силы бросают на задачи «здесь и сейчас». А на то, что дает рост, — фокус, стратегию, развитие команды — времени и ресурсов уже не остается. Как перейти от реактивного режима к продуманным решениям и при этом не перегреть команду и не потерять доверие?

В рамках доклада разберем:

• Как усиливать фокус, требовательность и управляемость, не переламывая людей.
• Какие задачи брать сверх плана, а какие отправлять в "морозилку" — и на что смотреть в процессах и стратегии в первую очередь.
• Где нужно усиливать контроль, а где — смело останавливать и упрощать.

После доклада участники:

• Начнут пропускать новые задачи через бизнес-фильтр: где деньги, какой эффект и что нужно убрать взамен. Часть «героических» подхватов уйдет, появится больше честных «нет» и осознанных «да».
• Заменят тотальный контроль на ясные правила, приоритеты и процессы.
• Реже будут жить в режиме пожаров и чаще — в режиме управляемого роста для бизнеса и команды.

Доклад будет полезен:

• Руководителям, которые чувствуют, что команда много делает, а бизнес-результат неочевиден или нестабилен.
• Тем, кто хочет перейти от реактивного управления к осознанному росту — не теряя людей и себя.

Евгений Казначеев

Микроменеджмент — страшный грех, которым пугают всех руководителей. Статьи, книги и выступления об управлении людьми твердят: активно вмешиваться и контролировать нехорошо, а те, кто это делает, — негодные руководители.

В результате слово «микроменеджмент» стало обозначать что угодно (руководитель покритиковал подход к решению — «ой, да он микроменеджер!»), а некоторые руководители просто опасаются влиять на любые детали. Особенно этому подвержены рефлексирующие руководители, которые хотят все делать правильно.

Это однобокий подход, который навязан книгами, оторванными от реальности управления. А бездумное следование ему приводит к созданию посредственных продуктов.

В рамках доклада разберем:

• Что такое микроменеджмент, а что им не является.
• Какие типы и причины микроменеджмента являются плохими, а какие — допустимыми или даже хорошими.
• Как опознать ситуации, в которых надо вмешиваться, и отличить их друг от друга.
• Как вмешиваться в детали так, чтобы команде не было (очень) неприятно.

После доклада половина слушателей резко не согласится, а другая половина скажет «да, все так и есть!». Но все получат пищу для размышлений и более глубокое понимание того, что такое микроменеджмент и когда он может быть полезным инструментом.

Доклад будет полезен:

• Руководителям, которые считают микроменеджмент самым страшным грехом и избегают его любой ценой.
• Руководителям, которые потихоньку используют микроменеджмент и втайне этого стыдятся.

Юрий Кербицков

Почему хорошие идеи не доходят до верхних уровней, а изменения стоят на месте, хотя стратегия вроде бы есть? Проблема часто не в «глупых решениях сверху» и не в плохой стратегии, а в том, что мы системно переоцениваем свое влияние и недооцениваем стоимость изменений.

Влияние — это не право и не должность, это объем усилий, который вы готовы инвестировать. Поговорим о том, как на самом деле устроено влияние в компании — от уровня команды до топ-менеджмента. Без иллюзий и упрощений.

Разберем:

• Почему влияние наверх требует экспоненциально больше усилий.
• Где находится реальный рычаг изменений на каждом уровне.
• Почему ответственность не равна влиянию.
• Почему даже на уровне топов изменения — это дорого, долго и с сопротивлением.

После доклада участники:

• Начнут трезво оценивать стоимость изменений.
• Перестанут тратить энергию на бесполезные «заходы наверх».
• Научатся выбирать уровень, на котором их действия дают реальный эффект.

Доклад будет полезен:

• Руководителям, которые хотят понять, как устроено влияние в компании и как использовать его осознанно.
• Ведущим специалистам, которые хотят действовать эффективно на своем уровне.

Константин Левкин

Руководители корпораций оказались в парадоксальной ситуации: цели и структуры в организациях все еще вчерашние, а инструменты и скорость — уже завтрашние. Стратегии, которые выстраивались на годы, устаревают за кварталы. Решения требуются мгновенно, а привычные модели управления не дают опоры. Многие руководители действуют на ощупь, в режиме постоянной импровизации, не понимая: то ли они теряют контроль, то ли открывают новый способ работы. Это рождает тревогу и ощущение одиночества — кажется, что ты единственный, кто не знает, что делать дальше.

Неопределенность — это не аномалия, а новая норма. Лидер, который ищет в ней готовые ответы, проигрывает тому, кто учится ставить точные вопросы. Роль руководителя меняется: от достигатора с планом — к исследователю, который непрерывно тестирует реальность, считывает слабые сигналы и выстраивает работу команды как серию осознанных экспериментов.

Разберем:

• Почему инструменты в организациях уже опережают целеполагание и структуру — и что с этим делать руководителю.
• Как меняется роль сотрудника: от исполнителя к человеку с полной ответственностью за результат — и какие следствия это имеет для управления.
• Что такое диффузия ролей и как появление универсального специалиста на стыке продукта и разработки меняет принципы построения команд.
• Как перейти от позиции контроля к позиции исследователя реальности — и почему это не слабость, а конкурентное преимущество.
• Какие практики помогают работать с командой и заинтересованными сторонами, когда нет устоявшихся правил.

После доклада участники:

• Получат набор проверенных на практике инструментов и алгоритмов для типичных управленческих ситуаций в условиях турбулентности.
• Смогут переосмыслить свою роль — от человека, который обязан знать все ответы, к тому, кто умеет создавать условия для их нахождения.
• Узнают, как выстраивать отношения с заинтересованными сторонами, когда горизонт планирования сжался до минимума.
• Поймут, как изменить отношение команды к неопределенности — превратить тревогу в рабочий ресурс.
• Почувствуют, что они не одиноки в этом пути, и уйдут с ощущением опоры и ясности.

Доклад будет полезен:

• Управленцам, чьи организации проходят через масштабные изменения или работают в быстро меняющейся среде.
• Руководителям среднего и старшего звена, которые чувствуют разрыв между старыми целями и новой реальностью.
• Тем, кто отвечает за трансформацию, развитие команд и культуру изменений.
• Всем, кому надоело делать вид, что неопределенность — это временно.

Екатерина Миронова

Конфликты и агрессия в командах часто воспринимаются как проблема отдельных сотрудников и недостаток у них мягких навыков. На практике же напряжение почти всегда сигнализирует о сбое в системе: неясных границах, размытых ролях, конфликте ожиданий или потере управляемости задач.

Покажем, как перейти от поиска виноватых к управлению системой, в которой конфликты возникают. Вы получите структурный взгляд на природу рабочих конфликтов и инструмент, который позволяет быстро определить источник напряжения и перевести разговор из эмоционального русла в профессиональное. Отдельно поговорим о навыке, который отличает сильных управленцев в кризисных ситуациях, — способности сохранять ясность мышления и не терять профессиональную позицию даже под давлением.

Разберем:

• Почему одни люди теряют профессиональную позицию в конфликте, а другие сохраняют ясность мышления и продолжают действовать конструктивно.
• Какие два способа реагирования на конфликт существуют и почему один разрушает команду, а другой усиливает ее.
• Какой вопрос моментально переводит разговор из эмоционального реагирования в поиск решения.
• Как пошагово диагностировать источник напряжения в команде — с возможностью применить алгоритм сразу после доклада.

После доклада участники смогут:

• Быстро переводить эмоциональные обсуждения в конструктивное рабочее русло.
• Диагностировать источник конфликта на уровне системы, а не людей.
• Использовать напряжение в команде как инструмент улучшения процессов.
• Предотвращать конфликты на этапе постановки задач и распределения ролей.

Доклад будет полезен:

• Руководителям с командой в прямом подчинении и менеджерам кросс-функциональных проектов.
• Менеджерам продуктов.
• Специалистам по работе с персоналом и деловыми партнерами.

Илья Забелин

С 2024 года роль лидера стала значительно прагматичнее. Диагностика в 13 крупных и средних компаниях показала западающие компетенции, которые связаны между собой и напрямую влияют на результат.

Разберем каждую из них — на что влияет просадка, как ее выявить и починить:

• Системное мышление — как принимать оптимальные решения в условиях неопределенности и жестких ограничений, яснее понимать бизнес как систему и видеть точки роста и обходные пути.
• Операционная эффективность — как выпускать действительно нужные функции благодаря проектному менеджменту, ответственности, работе с заинтересованными сторонами и управлению собственной энергией.
• Инструменты генеративного искусственного интеллекта — как понимать границы применимости каждого инструмента, учитывать ограничения внутренней среды, работать с данными и при необходимости писать код в диалоге с ИИ.

После доклада участники:

• Посмотрят на роль лидера не как на набор разрозненных компетенций, а как на цельный профиль с несколькими ключевыми слоями навыков и установок.
• Скорректируют подход к обучению и развитию лидеров продукта и перестанут тратить деньги на разрозненные тренинги и неэффективные программы.

Доклад будет полезен:

• Директорам по персоналу, генеральным директорам и директорам по продукту.
• Менеджерам продуктов и проектов, лидерам продуктовых команд.

Ангелина Зинченко

Быть руководителем сегодня — значит принимать решения в условиях перманентной неопределенности. Рынки, структуры, внешние обстоятельства — всё меняется быстрее, чем мы успеваем это осознать. В этой турбулентности главным активом бизнеса становится устойчивый лидер и сильная команда.

В своем докладе расскажу, как в этом хаосе не просто удержаться на плаву, а собрать команду «чемпионов». Разберём:

• Из каких компонентов строится майндсет сильных людей
• Какие инструменты помогают сформировать «самоходную» команду
• Как выстроить баланс доверия и контроля
• Где лидеру и команде искать точку опоры, когда все меняется

Вы узнаете, как двигаться вперед в условиях турбулентности и взрастить опору в своей команде. Научитесь делегировать из доверия, а не из страха, и действовать на реальных, а не декларативных принципах, без манипуляций.

Доклад будет полезен:

• Руководителям, которые устали тянуть все на себе и хотят опираться на свою команду
• Топ-менеджерам и владельцам бизнеса, которым важно растить сильную команду и показывать качественный результат на длинной дистанции, когда правила игры постоянно меняются.
• Экспертам, которые готовятся к роли руководителя и хотят понять, кто такой лидер, что от него требуется и какие навыки развивать для роста.

Дмитрий Лазарев

В компаниях любят чинить людей. В случае конфликтов, недовольства снизу, хаоса руководство часто тратит ресурсы, чтобы научить команды разговаривать, договариваться, брать ответственность. И люди меняются, но система остается прежней. Краткосрочный эффект есть, но конфликты со временем возвращаются в тех же местах.

Проблема часто не в людях, не в характерах и не в мотивации. Одни и те же системные роли снова и снова заставляют разных людей вести себя предсказуемо плохо: размывают ответственность, изолируют уровни и создают иллюзию контроля наверху. Мы этого не видим и поэтому продолжаем «лечить» людей.

В ходе мастер-класса участники проживут бизнес-симуляцию, в которой:

• Создадут организацию, которая проживет несколько игровых дней и столкнется с типичными управленческими напряжениями.
• Окажутся на разных уровнях управления — с ограниченной информацией и противоречивыми задачами.
• Будут принимать решения, координировать действия между уровнями и сталкиваться с нарастающей перегрузкой и конфликтами.
• На разборе увидят, откуда возникает напряжение даже при добросовестных действиях всех участников.

Ценность мастер-класса — в сдвиге управленческого взгляда: от «исправить людей» к «пересобрать условия, в которых они работают». Участники на собственном опыте проживут ловушки системной динамики, о которых обычно говорят только словами, и иначе увидят привычные организационные конфликты.

После мастер-класса участники:

• Вместо попыток исправить поведение начнут обсуждать конфликты между уровнями без персональных обвинений.
• Смогут видеть системные источники перегрузки и принимать управленческие решения на уровне правил, структуры и распределения ответственности — до того, как проблемы закрепятся в поведении людей.

Мастер-класс будет полезен:

• Руководителям подразделений и направлений.
• Руководителям команд и менеджерам среднего звена.
• Всем, у кого на горизонте стратегические изменения: рост, масштабирование, запуск новых направлений или пересборка ответственности.

Сергей Тихомиров и Никита Ефимов

Планы не выполняются, эффективность падает, все ищут виноватых, а команды живут в условиях дефицита ресурсов и постоянного стресса.

Команда — это система, в которой любое управленческое вмешательство имеет цену и побочные эффекты. Усиление контроля может дать результат, но снизить мотивацию. Экономия ресурсов может поднять эффективность краткосрочно, но обрушить результативность на следующем шаге. Суть не в том, что правильных решений нет, — а в том, что у каждого решения есть последствия на разных горизонтах.

В рамках динамичной бизнес-симуляции ваша команда станет объектом управления со своими метриками: результативность, эффективность, мотивация. Вы будете соревноваться с другими участниками в одинаковых условиях, а набор действий на руках — это рычаги, влияющие на показатели команды. Среда будет меняться и давить, подбрасывая события, которые заставят пересматривать тактику на ходу. Победит тот, кто создаст самую сбалансированную систему для достижения целей бизнеса.

Участники мастер-класса:

• Научатся раскладывать состояние команды на управляемые показатели: вместо абстрактной «атмосферы» — измеримые параметры и причинно-следственные связи. Придется выбирать: пожертвовать эффективностью ради результативности или мотивацией ради сиюминутной прибыли. Идеального решения нет — есть оптимальный менеджмент.
• Потренируют управленческие решения в условиях неопределенности и увидят их реальную цену: придется несколько раз провести команду через рыночные изменения, подбирая решения, у каждого из которых есть последствия.
• Прочувствуют разницу между успехом и успешным менеджментом — как можно получить отличный результат сегодня, но «убить» команду в долгосрочной перспективе.

После мастер-класса участники заберут:

• Карту метрик для наблюдения за командой как системой, влияющей на рост бизнеса.
• Механики влияния на метрики команды.

Мастер-класс будет полезен:

• Руководителям и ведущим специалистам, которые хотят управлять командой не «на чувстве», а через конкретные измерения.
• Топ-менеджерам, которые хотят удерживать эффективность команды в условиях кризиса.
• Лидерам бизнеса, понимающим, что ресурсное состояние команды — фундамент устойчивости компании.

Александра Грин

В нестабильной среде от бизнеса чаще ждут большей скорости. У человека при этом сужается внимание, растет число ошибок, страдает взаимодействие с людьми. Сверху на руководителей давят сроки и ответственность за результат, а снизу — команда, мотивация и перегруз. В таком режиме мозг не работает лучше, он упрощает: теряются точность решений и способность видеть задачу шире.

Устойчивая скорость возможна не за счет еще большей спешки, а за счет последовательности: расслабление — направление внимания внутрь — ясность — точное видение — и уже затем действие в нужном темпе. Расслабление здесь не «ничегонеделание», а способ снизить перегрузку нервной системы и вернуть доступ к ясному видению и приоритетам.

На мастер-классе:

• Разберем, как связаны спешка, ошибки и сужение внимания.
• Выясним, почему руководители особенно уязвимы к выгоранию и хронической нагрузке и чем это отличается от «просто надо быть сильнее».
• Попробуем упражнения, которые помогают быстро восстановить состояние и освоить расслабление как навык.
• Научимся проверять точность выбранного шага и определять, когда ускорение действительно уместно.
• Составим порядок действий для подготовки к совещанию, сложному разговору или важному решению.

После мастер-класса участники:

• Смогут раньше замечать признаки напряжения и спешки.
• Получат простые приемы саморегуляции в течение рабочего дня.
• Уйдут с моделью «сначала состояние и ясность, потом точность, потом темп», применимой в ежедневной управленческой работе.
• Перестанут воспринимать постоянную спешку как единственный ответ бизнеса на кризис.

Мастер-класс будет полезен:

• Руководителям среднего звена, руководителям групп и направлений.
• Специалистам, которые несут ответственность за результат через людей и работают в режиме жестких сроков и перегруза.
• Всем, кто хочет сохранить эффективность без постоянной перегрузки нервной системы.

Иван Чернов

Работая в матричных структурах, кросс-функциональных командах и проектах, нужно уметь договариваться с теми, кто вам формально не подчинен. Вы отвечаете за результат — но для коллег из смежных команд вы не начальник: просьбы теряются, приоритеты у всех свои, проект стоит на месте.

Большинство из нас учились управлять в иерархии — но когда рычага нет, привычные приемы не работают. У управления без власти своя логика. Ключ в том, чтобы перестать управлять людьми и начать управлять объектами: целями, границами, договоренностями.

Разберем:

• Что такое схема объектов управления и как с ее помощью найти пересечение интересов с коллегами.
• Как составить матрицу ответственности, которая фиксирует границы и снимает конфликты на «ничьей» территории.
• Как подготовить контракт взаимодействия — набор правил, которые команда согласует до первого конфликта, а не после.
• Какие 3 ошибки допускают чаще всего — разбор случаев из опыта спикера.

После доклада участники:

• Получат схему, которая позволяет по-новому взглянуть на взаимодействие с коллегами.
• Смогут составить матрицу ответственности и контракт взаимодействия для своих текущих проектов — с шаблонами и примерами.
• Перестанут пытаться продавливать решения там, где нет формальной власти, и начнут использовать подход, который снижает сопротивление.

Доклад будет полезен:

• Руководителям направлений и продуктов, ведущим специалистам.
• Проектным менеджерам.
• Всем, кто регулярно работает с коллегами из смежных команд и добивается результата через договоренности.

Юлия Срибяник

Многие команды живут в режиме постоянного тушения пожаров: срочные запросы, ручное управление, зависимость от устных договоренностей. После пяти совещаний остается ощущение, что нужно еще раз встретиться и все дообсудить. У сотрудников постоянно не хватает времени: отвечают на сообщения поздно, переносят встречи, работают без обеда. Даже сильные специалисты тонут в операционке и согласованиях и перестают расти.

В таком режиме можно много работать, но невозможно стать стратегически устойчивыми. Энергии хватает на поддержание текущего ритма — но не на развитие.

В выступлении разберем практический опыт трансформации внутри крупной компании: как за год в «Авито» удалось пройти путь от перегруженной операционной команды к самостоятельной функции, которая управляет результатами через процессы и ответственность.

В рамках доклада разберем:

• Как распознать, что команда застряла в режиме тушения пожаров.
• Какие процессы снижают хаос, а какие создают иллюзию контроля.
• Как передать ответственность за результат внутрь команды.
• Как выстроить стратегическое планирование, а не просто список задач.
• Как создать среду, в которой опытные специалисты развиваются, а не выгорают.

После доклада участники:

• Смогут перестроить свою операционную модель, определить конкретные шаги для выхода из режима постоянной занятости и начать строить команду, которая не просто много работает, а движется вперед.

Доклад будет полезен:

• Начинающим руководителям и руководителям среднего звена, которые хотят вывести команду из состояния постоянной перегруженности.
• Руководителям более высокого уровня — чтобы увидеть, где процессы незаметно поглощают энергию людей и тормозят развитие функции.

Юлия Срибяник

Многие команды живут в режиме постоянного тушения пожаров: срочные запросы, ручное управление, зависимость от устных договоренностей. После пяти совещаний остается ощущение, что нужно еще раз встретиться и все дообсудить. У сотрудников постоянно не хватает времени: отвечают на сообщения поздно, переносят встречи, работают без обеда. Даже сильные специалисты тонут в операционке и согласованиях и перестают расти.

В таком режиме можно много работать, но невозможно стать стратегически устойчивыми. Энергии хватает на поддержание текущего ритма — но не на развитие.

В выступлении разберем практический опыт трансформации внутри крупной компании: как за год в «Авито» удалось пройти путь от перегруженной операционной команды к самостоятельной функции, которая управляет результатами через процессы и ответственность.

В рамках доклада разберем:

• Как распознать, что команда застряла в режиме тушения пожаров.
• Какие процессы снижают хаос, а какие создают иллюзию контроля.
• Как передать ответственность за результат внутрь команды.
• Как выстроить стратегическое планирование, а не просто список задач.
• Как создать среду, в которой опытные специалисты развиваются, а не выгорают.

После доклада участники:

• Смогут перестроить свою операционную модель, определить конкретные шаги для выхода из режима постоянной занятости и начать строить команду, которая не просто много работает, а движется вперед.

Доклад будет полезен:

• Начинающим руководителям и руководителям среднего звена, которые хотят вывести команду из состояния постоянной перегруженности.
• Руководителям более высокого уровня — чтобы увидеть, где процессы незаметно поглощают энергию людей и тормозят развитие функции.

Юрий Войнилов

Часто стратегией в компаниях называют лишь набор зафиксированных денежных показателей. Но рыночная обстановка меняется быстрее, чем пересматриваются цели, и система оказывается заложницей устаревшей реальности. Руководители продолжают следовать первоначальному плану просто потому, что архитектура управления не предполагает легальной возможности для маневра.

Цель и стратегия — это разные управленческие сущности. Цель остается ориентиром, а стратегия должна быть гибкой логикой распределения ресурсов. Чтобы бизнес оставался устойчивым, альтернативные пути достижения результата нужно проектировать заранее и встраивать их непосредственно в операционный цикл.

В рамках доклада разберем:

• В чем принципиальное отличие цели от стратегии и почему их опасно смешивать.
• Как подготовить две-три альтернативные логики движения к одной цели.
• Какие индикаторы указывают на то, что текущий подход перестал работать и пора переключаться.
• Как превратить смену стратегии из волевого решения в предсказуемый управленческий порядок действий.

После доклада участники:

• Перестанут воспринимать смену курса как признание ошибки или провал.
• Узнают, как создать систему, в которой операционная деятельность сама становится механизмом адаптации к изменениям.
• Вместо борьбы с обстоятельствами получат инструменты для управляемого маневра ресурсами.

Доклад будет полезен:

• Руководителям подразделений и направлений, которые ищут пространство для эффективных решений внутри жестких корпоративных рамок.
• Профессионалам, стремящимся строить устойчивые системы в условиях высокой неопределенности.

Мария Тимофеева

У многих руководителей в 2026 году один и тот же разговор с акционерами: сократить затраты на людей, встроить искусственный интеллект, быстрее доводить изменения до роста — и при этом не уронить качество сервиса. Сверху — давление по срокам и финансовым показателям, снизу — тревога команды, посередине — хаос из случайных инициатив и накопленного технического долга.

Самая дорогая ошибка в такой ситуации — сокращать людей без оценки того, какие навыки и компетенции команды нужны бизнесу прямо сейчас, завтра и через полгода, а что уже сегодня можно передать искусственному интеллекту.

Кнопка «Удалить» включается не потому, что искусственный интеллект пришел заменить людей, — а потому, что бизнес перестал платить за набор должностей. Ему нужен гарантированный результат по разумной цене. Искусственный интеллект забирает не профессии, а куски работы — и выигрывают команды, где руководитель умеет разложить работу на задачи, оценить цену ошибки и честно решить, что оставить людям, что отдать автоматизации, а что вообще перестать делать.

В рамках доклада разберем:

• Какие задачи уже стали типовой и дешевой работой, какие роли оказываются под ударом — и что, наоборот, дорожает.
• Как пересобрать команду вокруг задач и навыков, а не вокруг привычных должностей — и как из этого меняются наем, развитие и ожидания от людей.
• Как меняется наполнение ролей: что раньше считалось дополнительным, а теперь становится обязательным для продуктовых и операционных команд.
• С чего начинать пилотный запуск автоматизации: один процесс, один владелец результата, эталонные случаи, правила приемки, контроль качества и реестр рисков.
• Как провести разговор с командой так, чтобы перейти с языка паники на язык экономики, скорости и риска.

После доклада участники:

• Быстро разберут работу своей команды по задачам и выберут один процесс для пилотного запуска на ближайшие 2−4 недели.
• Поймут, кого развивать, что автоматизировать, а что опасно отдавать машине без потери качества.
• Перестанут путать скорость с пользой — искусственный интеллект умеет не только ускорять, но и очень быстро портить результат, если у руководителя нет управленческой системы.

Доклад будет полезен:

• Руководителям продукта, разработки, операций, электронной коммерции и управления персоналом.
• Руководителям среднего и старшего звена, у которых уже есть задача делать больше меньшими силами.
• Тем, кто пересобирает команды и процессы под новую экономику и не хочет через три месяца разбирать последствия красивого, но сырого внедрения.

Евгений Адамов

Вы запускаете трансформацию, проводите реорганизацию, сокращаете издержки — а в итоге получаете выгорание и снижение эффективности. Одна из причин в том, что изменения кажутся проще, чем есть. Понимание не равно действию: люди могут соглашаться с необходимостью перемен, но не менять своего поведения.

Мастер-класс опирается на международные практики управления изменениями, адаптированные под реальность российских компаний.

Разберем:

• Как проектировать изменения так, чтобы они работали.
• Почему важно учитывать не только процессы, но и человеческую систему — и какова роль руководителя как проводника изменений.
• Как использовать идею антихрупкости, чтобы изменения становились возможностью для роста, а не источником проблем.

В практической части в группах проработаем прикладной пример и соберем рабочую модель изменений, которую можно применять в своих командах. Разложим процесс на понятные шаги и посмотрим, где именно обычно все ломается и как это исправить.

После мастер-класса участники получат:

• Пошаговый алгоритм запуска изменений.
• Инструменты для работы с сопротивлением.
• Понимание роли руководителя как проводника изменений.

Мастер-класс будет полезен:

• Руководителям подразделений и направлений.
• Ведущим специалистам и менеджерам изменений.
• Всем, кто работает с командами и хочет не просто внедрять решения, а добиваться реальных изменений в поведении и результатах.

Мастер-класс не подойдет тем, кто ищет «волшебную таблетку» и не готов разбираться в том, как изменения происходят на самом деле.

Николай Фабричев

Когда система работы оказывается под давлением, локальные улучшения редко дают устойчивый результат. Одни изменения снимают напряжение лишь на время, другие создают новые риски, третьи незаметно ослабляют систему в точках, которые проявятся позже. Как перейти от локальных оптимизаций к системным изменениям?

Участники познакомятся с инструментами системного мышления и применят их на практике. Будем работать с метриками, визуализировать причинно-следственные связи, выявлять точки уязвимости — места, где система теряет устойчивость под нагрузкой, — и пересобирать модель процесса с учетом новых ограничений, рисков и изменений внешней среды.

После мастер-класса участники:

• Увидят, как устроены взаимосвязи внутри системы работы, и научатся замечать точки влияния
• Смогут принимать более точные решения при проектировании процессов, которые должны оставаться устойчивыми под нагрузкой и в условиях неопределенности

Мастер-класс будет полезен:

• Тем, кто проектирует, меняет или поддерживает рабочие процессы и хочет видеть не только симптомы, но и системные причины сбоев
• Руководителям, ведущим специалистам команд, менеджерам проектов и продуктов
• Специалистам по работе с персоналом, которые помогают командам выстраивать устойчивую систему работы

Наташа Епейкина

Встречаются однажды Баба Яга, Вахтер и Перфекционист… Нет, это не начало анекдота, а реальность, в которой живет большинство команд. Мы привыкли считать, что роли в команде — это функциональная история: разработчик, маркетолог, менеджер продукта. Но что если система ролей гораздо шире, чем кажется?

Это хорошо видно по частым ситуациям:
— Хронические конфликты вокруг одной и той же темы.
— На встрече команда договорилась — а задача все равно не сделана.
— Уволили токсика — через месяц в команде «испортился» очередной сотрудник.
— Внедрили изменения — и тут же огребли от смежных команд.
И так из раза в раз.

Эти проблемы встречаются у многих команд. Привычный набор действий: создавать регламенты, выравнивать ожидания, работать с «проблемными» людьми, а если они совсем «сломались» — увольнять. Но он не всегда работает.

На мастер-классе разберем:

• Какие роли, кроме функциональных, бывают в команде.
• Как диагностировать эти роли и понять, на что они указывают.
• Как с ними работать системно и эффективно.

После мастер-класса участники:

• Научатся видеть причины повторяющихся проблем, а не бороться с их симптомами.
• Получат практические инструменты, которые можно сразу унести в командную работу.

Мастер-класс будет полезен:

• Менеджерам и руководителям команд.
• Специалистам по персоналу и собственникам бизнеса.
• Всем, кто работает с людьми и хочет лучше понимать, как функционируют отношения в команде как система.

Сергей Рогачев

Участники игры вживаются в роль руководителей заводов, которые активно используют воду в производстве и расположены на берегу одного озера. Каждый завод независимо выбирает стратегию: бережно относиться к экологии, очищая отработанную воду перед сбросом, — или экономить на этом, загрязняя озеро. При этом уровень загрязнения негативно влияет на экономические результаты всех участников.

Задача непростая: нужно договориться — и нужно следовать достигнутым договоренностям. Иначе каждый завод будет зарабатывать все меньше.

В рамках мастер-класса участники на практике разберут:

• Почему без общей цели индивидуально выгодные решения разрушают общий результат.
• Как выстроить механизм координации, которому все готовы следовать.
• Какую роль играют лидерство и доверие, когда у каждого есть соблазн сыграть в свою пользу.

После игры участники:

• Прочувствуют на практике, как общая цель, координация и доверие влияют на результат команды.
• Смогут перенести выводы на реальные управленческие ситуации в своих командах и организациях.

Мастер-класс будет полезен:

• Руководителям команд и направлений, которые работают в условиях конкурирующих интересов.
• Всем, кто хочет лучше понять, как выстраивать координацию и доверие внутри организации.

Антон Соловьев

В команде профессионалы, но вам приходится постоянно что-то доделывать за них? Вы набрали талантливых специалистов, но они не раскрываются? Или вы их научили — и они уходят? Потенциал подразделения явно выше того, что оно показывает, и вам все равно приходится разбирать конфликты внутри команды?

Микроклимат — важнейший аспект, о котором руководители часто забывают. При этом во всех документальных фильмах и книгах о спортивных командах-чемпионах говорится об атмосфере в раздевалке. В бизнесе этот фактор не менее важен.

В ходе доклада разберем:

• 5 составляющих правильного микроклимата.
• Как поддерживать дисциплину без скучных регламентов.
• Инструменты для создания культуры поддержки и роста.
• Как найти баланс между хорошим настроением и эффективностью.

После доклада слушатели:

• Начнут внимательнее относиться к повседневным коммуникациям.
• Дополнят свою систему управления простыми, но важными приемами улучшения микроклимата.
• Смогут повысить эффективность команды.

Доклад будет полезен:

• Молодым руководителям, которые предпочитают учиться не на своих ошибках, а на чужих победах.
• Опытным руководителям, которые чувствуют, что они и команда могут больше.
• Предпринимателям, которые задумываются об атмосфере в компании.

Тариф В эфире
- Видеозаписи докладов и мастер-классов

4-5 июня 2026
Цена 36000 руб.
Скрытая ссылка